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  • 疫情期健身场馆经营状态调查问卷——数据公布

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    庚子年初爆发的这次疫情,让中国健身行业全产业链上的所有人都面临着极大的挑战。为帮助大家进一步看清疫情对全行业影响的全貌,以便为未来有可能出现的局面做出及时应对。


    CHINAFIT面向全国健身场馆经营者们发起“疫情期健身场馆经营状态调查”,并最终收获1562份填写好的调查问卷,以下就是我们本次的调查结果。


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    感谢所有参与此次调查的体育与健身行业的同仁们,在看过了这些调研结果后,我们有以下的文字和大家分享。


    疫情是企业的一次斯巴达式体检


    这次疫情是对中国所有行业内的所有企业的一次大型的“斯巴达式体检”——斯巴达重视生育,鼓励公民多生育子女。斯巴达的婴儿呱呱落地时,就抱到长老那里接受检查,如果长老认为他不健康,他就被抛到荒山野外的弃婴场去;母亲用烈酒给婴儿洗澡,如果他抽风或失去知觉,这就证明他体质不坚强,任他死去,因为他不可能成长为良好的战士。



    从1月26日开始,海底捞就关停了国内经营的门店。据媒体测算,海底捞停业两周的亏损就已达11亿元。


    2月1日,西贝董事长贾国龙对投中网记者称疫情致2万多员工待业,贷款发工资也只能撑3月。


    2月6日晚间,培训机构兄弟连教育创始人李超宣布,受疫情影响,即日起,兄弟连北京校区停止招生,员工全部遣散。


    2月7日,“K歌之王”宣布将于2月9日,与全部员工、200多名员工解除劳动合同,如果有30%员工不同意这个方案,公司将进行破产清算。


    2月10日,诗莉莉发起了自2013年公司成立的最大折扣,无论是新顾客还是老顾客都可以享受同等折扣,力度40%左右。


    2月14日,一篇《疫情之下,第一个彻底归零的行业》的文章在酒旅行业彻底炸锅了。


    我们看到众多行业的知名企业,都面临着生死存亡的危机。



    现象背后的数据



    2月22日清华大学国家金融研究院院长、IMF原全球副总裁朱民先生进行了一场“2020年经济发展新形势”的在线讲座”,朱民认为,与非典相比,影响总人口占比非典才18%,这次是63%;GDP比重,非典时期才影响26%,这次是占到74%;零售消费额的比例,非典时期只占25%,这次影响71%。所以它是整个供给面的一个大规模的受到了影响。



    清华大学经济管理学院、北京大学汇丰商学院、北京小微企业综合金融服务有限公司联合对995家中小企业进行了调查,结果显示,85.01%的企业最多维持3个月,只有9.96%的企业能维持6个月以上。


    现金是王道


    很多人都认同“现金才是王道”的这句话,但是,又有多少人真正理解它的含义呢?健身俱乐部一直以来都很重视“现金流”,多年来被人诟病的“只重视销售,不重视服务”,恰恰从另一个角度证明了这个行业对现金收益的重视。



    但是从我们的调查结果上看,手上仅有1个月运营资金的健身房超过了4成,手上现金能支撑3个月以上的健身房仅仅有2成。


    现金“留”才是真王道



    从目前的疫情形势判断,它起码要在4月左右才有希望彻底结束。从目前的形势判断,疫情结束后,健身行业肯定会让一些品牌闭店,让一些教练失业。


    日本经营之圣稻盛和夫,一生经历过上世纪70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,以及2008年的雷曼金融危机,但他创建的京瓷却始终没有让萧条打到,却越来越强大。


    他在自己的著作《活法》一书中曾经讲述了确定自己留存大量现金在手的经营方针的故事:四十多年前,我第一次有幸聆听了松下幸之助的演讲。当时松下先生并没有像后来那样被神化,我也不过是一个无名中小企业的经营者。松下先生在演讲中讲到有名的“水库式经营”。一旦下大雨,未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害;而持续日晒,河流就会干,所以,建水库蓄水,使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。经营方面也一样,景气时更要为不景气时做好储备,应该保留一定的后备力量。


    听了这样一番话以后,聚集着数百名中小企业家的会场里,不满意的声音像波浪一样传播开来,但坐在后方席位上的我听明白了。“说些什么呢?不正因为没有储备,大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗的吗?如果有储备,那么,谁都不用这样辛苦。我们想知道的是如何去建造这个水库,而你再三强调水库的重要性,又起什么作用呢?”


    会场里到处都听到这样的牢骚或交头接耳的声音。演讲终于结束,到了答疑时间,有个男士站起来不满地提出质问:“如果能够进行水库式经营当然好,但是,现实上不能。若不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法,那还值得说吗?”


    对此质问,松下先生温和的表情中露出一丝苦笑, 沉默了一会儿。然后解释道:“那种办法我也不知道,但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”此时,全场哑然失笑。几乎所有的人都好像对松下先生不是答案的答案感到失望。但是,我既没有失笑也没有失望。相反,我受到似乎像电流击穿身体似的大冲击,既茫然若失又惊叹不已。因为松下先生的话对我来说简直就是真理。


    抵得住诱惑 才能留住钱



    稻盛和夫的另一则关于应对萧条建议是关于现金储备。他谈到瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

    “但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。”

    ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

    受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化,使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。

    京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE大低,存这么多钱干什么呢,应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

    听到经营干部们的汇报,我就说:“完全不必按那些投资家的意见去办。”当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候,我的意见或许是谬论。但是,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。

    就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。


    应对萧条的经验


    稻盛和夫在总结自己能挺过萧条的经验时,曾谈到对策之一是:彻底削减成本。萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利,就必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。


    但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!认为不可能的时候才是真正意义上的开始!看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。


    稻盛和夫认为人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。


    例如“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地推进合理化,坚决削减成本。


    就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。


    萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。


    如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。相反,“因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。


    增加现金,无非是开源与节流。疫情突然降临,临时想转型恐怕来不及。店面不能营业没有新客户上门,也没有老客户续费,销售额归零,另一面,工资、社保、房租物业、水电等刚性支出很难减少。再加上春节之后,刚发完年终奖,结完供应商账款,还要为一季度大干一番备人备工备料,本来就是现金荒的时候,若现金储备低于生存线,恐怕难以实现自保自救。


    这个时候需要企业全员投入营销,全员投入提升营业收入的战斗中。还需要创新自己的收入渠道,扩大客户群体,打破自己和客户们思维定制。后疫情时期,企业仍然要以最坏的打算来捂紧钱袋子,想尽一切办法减少现金损耗,从开支的最大部分入手,但是连打印纸和卫生纸这种小细节也不要放过。


    稻盛和夫从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。他认为这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略。


    筛查内部问题


    疫情是对所有企业的一次强制体检,这时我们可以筛查出大量的问题:只能同富贵,不可共患难的高管和员工,只能调动起企业内少数人积极性的组织架构与权力体系,成本过高的销售模式,臃肿的人员设置,低下的工作效率,失败的对内营销与服务,没有服务好内部客户——员工。



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    类似的案例,我们在美国同行身上已经见识过:经历过2008的经济危机洗礼之后,美国的健身俱乐部意识到他们可以在不降低服务水准的情况下,减少员工人数。美国健身俱乐部员工工资对总收入占比中位数为43.4%,而每一个全职员工的年产值为97,810美元。美国健身俱乐部在2017年,将总收入的81%花费在了运营成本中,最大的单项成本是员工工资占到了总收入的41.7%。


    原来大多数中国企业的整体的运营效率和水平是低的,用业绩成长去掩盖一切问题,大家应该做的基础建设都没有做,很多企业的构架设置是铺张浪费的。当下企业要调整自身的成本结构,停掉不必要的营销费用,重新回到健康的成长的维度。


    无障碍地沟通


    跟老板说提升人效和到人员优化,他们的惯性思维就是裁员、按人头一刀切、付几个月的赔偿等,其实员工是公司宝贵的资产,也是老板第一批客户,管理者需要跟员工有商有量,能不能延发工资,能不能停薪留职,能不能迟发奖金,甚至能不能给你保留基本的社保,然后你去找其他的工作,灵活用工,计时计件,这些老板都可以坦诚地跟员工直接沟通。员工迟拿一些时间的工资,也能让企业喘口气。


    除内部沟通外,疫情的发生对经营者来说是一个很好的现金流教育。原来大家都在谈企业的盈利能力的问题,忘记现金流也是要跟你的上下游、跟你的供应商、跟你的客户去商量,大家各自让步出来几周的账期,就能让一个企业喘口气。


    考虑融合线上模式


    绝大多的健身房的营业收入都是100%或者95%来自线下的,而此次疫情的发生也让所有的健身房老板和健身教练们不得不开启线上教学模式,无论收费与否。在经历过这次疫情后,无论是从供给端还是到需求端,都为线上健身教学、陪练、指导的模式进行了一次广泛而深入的探索。


    相信以后健身房将抛弃“一条腿走路”的营收模式,全面拥抱线上+线下,从便利性与沉浸式这两个不同的方向同时为客户们服务。因为互联网对价格与付费模式的特性,这样让健身房们能够进一步摆脱对大额预售的依赖。


    众生皆苦 唯有自渡


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