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  • Fit情报局|你的健身房是否应该转型为高量/低价模式?
  • Fit情报局|你的健身房是否应该转型为高量/低价模式?

    为你的会籍费与服务定价,这也许是健身房俱乐部老板要做出的最重要的决策。定价即是经营,你向客户收取资费的标准,会决定企业财务的健康状况,并且商品的价格也可以清晰地对外表明,你要开拓的是哪部分市场。

    一旦在定价上做出错误的选择,你要么会失去自己的利润,要么会毁掉自己的口碑。就像所有其他行业的老板一样,健身俱乐部的老板在学习如何定价时也会遭遇很多问题。最难的就是你发现自己原本的定价策略,已经变得站不住脚或者无利可图时。

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    这时你该怎么做呢?是削减工资与人力资源上的消耗?还是削减一些附加的服务?或者你想从根本上改变自己的定价结构?又或者你想调整和重塑自己的商业模式?

    很多中等价格的健身俱乐部老板,或者说“传统健身俱乐部”在考虑自己要不要转型,或者说应该如何转型。因为他们的市场份额正在被低价型与高端型健身房不断挤压。


    何为高量/低价型健身俱乐部

    高量/低价(High Volume/Low Price)型健身俱乐部,顾名思义就是高会员量而低会籍价格的健身俱乐部。我们之前报道过的Planet Fitness(星球健身),就是世界上最著名的高量/低价型健身俱乐部。

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    星球健身2018年拥有店面1742家,拥有会员1250万,年收入28亿美元。根据这几项统计数据,我们可以算出星球健身每个店面平均拥有7176名会员。星球健身的每年平均续费率约为74%。

    星球健身会籍费的性价比是极高的!基础会员:10 美元每月,可使用全部健身器械并可免费参加小组健身指导课程。黑卡会员:19.99每月,可无限制使包括按摩床、按摩椅、美黑设备等所有设施,并能免费带一位同伴一起健身,这也是吸纳新会员的一种引荐机制。而星球健身除会籍费外几乎没有任何其他营业收入项目,星球健身平均每月可以从每位会员身上获得18.6美元的收入。

    除了低价与高量之外,这类健身俱乐部一般店面较大、器械较多、没有水吧、没有团操、没有私教,巡场教练只负责免费指导客户锻炼,店面主要由1名前台运营,总而言之模式极其简单,每个店面的员工数量也极少。


    价格对比

    单独拿出星球健身的每月会籍费价格,你也许还看不出它的价格低在哪里。根据,国际健康、运动与健身俱乐部协会IHRSA的报告统计:美国多功能运动健身俱乐部的平均会籍费为74美元美元,入会费为82美元;纯健身俱乐部的会籍费为45美元美元,入会费为69美元;连锁健身俱乐部的平均会籍费为64美元每月,入会费为74美元;非连锁俱乐部的平均会籍费为57美元每月,入会费为74美元。所有这些类型的健身俱乐部的平均会籍费为61美元美元,入会费为74美元。

    而典型的高量/低价型健身俱乐部,如星球健身与Blink Fitness则为10美元到25美元每月,仅仅从价格的角度来看,低会籍费模式的健身俱乐部占据绝对的优势。

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    只降价几乎是必死无疑

    定价降低之后,我们提供的产品与服务是否和品牌目标客户匹配?我们的运营能力是否和产品与服务匹配?这才是是成功的关键。我们在中国市场上看到很多健身俱乐部仅仅是降低了会籍的价格,而在运营流程、服务内容与商业模式依旧中等价格健身房的模式,他们大多已经倒闭或者即将倒闭。

    如果你想把自己的会籍费价格降到高量/低价型健身房的水平,那么你要么能招收并保留住大量增加的新会员,要么能开发出其他主要的收入来源,否则你在收入上反而会大不如前。如果你所在的市场上有大量的人口,同时也存在着众多的竞争对手的话(和我国1线与2线城市的大多数健身房一样),假如你想把会籍费的价格从每个月50美元调整为每个月10美元,你需要在降价后招收到4000-5000个会员,并且能服务好这些人。

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    这就是高量/低价型健身房安身立命的原点。

    如果确认自己的健身俱乐部需要如此大的会员量加入,那你就要为“处理”好这个级别的流量做准备。这就好像,范冰冰宣布分手和林志玲宣布结婚时都是在微博这个平台公布的,微博的服务器必须要能同时承受用户们的使用。更贴切的例子是今年的双11,天猫是在自己的阿里云的承载下,才能顺利应对可怕的流量洪峰。没有精钢钻,别选择大减价。

    要考虑的第一点,便捷的交通与充足的停车位。如果你的健身房附近停车位不够,或者太贵,或者很难抵达,无论会籍费多便宜,客户们也不会长期使用它。店面内器械的数量要足够,这里的足够指的是客户去锻炼不需要等位,尤其是高峰时段。

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    会籍分级 捆绑服务

    当Wayne Ellis决定转型高量/低价型健身房的时候。他必须努力应对随之而来的挑战,而且他已经成功地做到了这一点。Wayne Ellis是鲍勃健身中心(Bob's Gym & Fitness Center)的老板,该品牌位于美国印第安纳州埃文斯维尔(Evansville)地区。这个品牌在那里拥有4家分店,属于典型的综合性健身俱乐部。这个创立于2000年的区域性连锁健身俱乐部,它原本的单人会籍价格为56美元每月,但是他们遇到了营收上的瓶颈。

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    在2017年9月,鲍勃健身中心将自己的基础性会籍降低到19.99美元每月,增设的高级会员价格为29.99美元每月。高级会员可以打包使用团操、按摩椅、泳池与4店通用的特权。


    现在看这种分级制度的会籍模式取得了成功。

    想要保证鲍勃健身中心正常运营,他们至少需要40%的会员选购买高级会籍,而对俱乐部老板而言理想的数字是60%,目前他们有71%的会员选购了高级会籍。

    根据Wayne Ellis测算,鲍勃健身中心的收入从2016年的617万美元,上升到了2019年的780万美元,增长幅度为28.1%。而且,他能收获的利润也提升了。Wayne Ellis表示:一旦你有了潜在客户,你就很容易说服他们多花10美元来购买各种各样的额外服务。而且,除了最初的投资外,许多一流的设施并不会产生任何额外的成本。例如,按摩椅是一个强有力的成交与到店激励,但不需要任何员工参与。不管会员是否使用,它们都被认为是物超所值的服务。

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    衡量价格感知

    高量/低价型健身房这种模式的决策过程很大程度上是围绕着消费者们对价格的感知。在这个案例中,更低的会籍价格影响到了的消费者们其他的一些决策,比如要将自己在这里的会籍保留多久。Wayne Ellis发现在,价格感知在这里对消费者们有积极的影响。

    从刚刚过去的两年时间来看,降低会籍价格对于提升鲍勃健身中心有着很好的影响。每个月付20美元或者30美元的客户们,想要取消会籍的愿望会大大低于每个月50美元的客户们。

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    其他能力

    除了刚才提到的停车位是否充足外,有大量新增会员对于器械保养的能力也提出了新的挑战。如果鲍勃健身中心的任何一件器械坏了,他们的会员可没有耐心等上几天或是1周。鲍勃健身中心现在自己就能维护和修理店面内所有的器械,以便及时满足运营的需求。

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    增会员 同时减员工

    即使鲍勃健身中心的会员总数在增加,他们却能同时降低员工的总数量。原来,它们整个品牌共计拥有230名员工,而现在这里只有217名员工。在人力成本支出上,鲍勃健身中心做到了削减。因为,他们原来每个店面内至少需要2名会籍销售人员,而现在这里一个专职的会籍销售都没有了,所有销售工作由助理店面经理完成。

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    重塑品牌

    原本是中等价格的健身俱乐部想要转型的另外一个重大问题是,原来已经招收的会员怎么办?这就好比1个人买了1辆大众、丰田的车,1年后这辆车的牌子和设置改成了吉利或者中华。

    很多中等价格的健身房在转型为高量/低价模式时都会砍掉团操、休闲区、儿童区、免费毛巾等服务。这将不可避免地引发一些会员有退出的想法。它又会引出另外一个问题:既然你已经将俱乐部的价格结构和服务内容进行了调整,那么你是否需要重塑或者更换品牌?

    一个已存在健身俱乐部在转换商业模式时,往往伴随着对重塑品牌的周密思考。重塑品牌也代表着你的健身俱乐部想要获得目标客户群体发生了变化。

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    注意这是转型而不是价格战

    星球健身当年仅仅把会籍费价格降到10美元一个月时,健身房会员数量是变多了。但是,仅仅降低价格能留存在健身房内的大多数客户还是那些喜欢少数的硬核人群。因为,星球健身的店面内部,依然还是原来的产品与服务:力量器械、团操教室、水吧。这就像你把动物园里所有的动物都放在一个笼子里,最后剩下的还是少数肉食动物,当然是行不通的。

    星球健身每家店铺正式开业前,平均会预售出1300多名会员,而星球健身的店面正式营业后每家店的平均会员总数会会超过7000人。没有74%的续费率,就没有每家店4000-7000名会员,高量/低价型健身俱乐部存在的基础高量就不存在了。


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    稻盛和夫先生

    日本“经营四圣”之一、京瓷创始人、京瓷名誉会长、“盛和塾”创办人、天津市经济顾问


    定价即经营

    稻盛和夫先生对定价的意义有过深刻的阐述:定价是决定经营生死成败的关键。在制定价格时,是选择薄利多销,还是宁可少量销售,也要保证较高利润幅度呢?定价可以有很多种选择。

    决定了一定的利润幅度后,预测销售量能达到多少,能创出多少利润,这是非常困难的。经营者必须在正确估算出自己公司产品价值的基础上,找到使销售量与利润幅度的乘积达到最大的那一个点。为了找出这个点,定价时必须深思熟虑。

    “定价即经营”是我一直倡导的理念,但定价并非能够一蹴而就之事。既然定价是经营的本质,那么最高管理者对于公司经营活动的各个流程(包括进货、削减生产成本等事务)都必须负起责任。不但要坚决果断地做出削减成本的指示,还要在采购资材时与供货商积极杀价,这一切都必须由社长亲力亲为。倘若社长高高在上,把这些工作全权交给负责相关事务的干部,随着产品市场价格的不断下降,公司会在转眼间出现亏损。

    换言之,在定价时,必须同步思考降低成本的方法。首先要想“如何控制生产成本”,进而思考材料的采购战略——“与那家厂商交涉时,如果采取这样的方式,应该能争取到理想的报价”。只有把这些问题都想清楚之后,才能定价。如果不考虑周全,而让负责业务的干部定价,就称不上是合格的企业管理者。

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    为了让行业同仁更深层了解稻盛先生的人生哲学,“CHINAFIT了凡读书会/稻盛经营学习群”联合稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司于2020年2月17-22日推出“稻盛哲学”日本游学活动,追本溯源,实地探寻稻盛哲学中“追求全体员工物心两方面幸福”的经营理念。