美国著名经济学家保罗·皮尔泽在其《财富第五波》一书中预测，健康产业将成为继第四波互联网大潮之后又一个拥有巨大想象空间的朝阳产业，并且可能创造万亿美元级的新商机。

    也许，从长期来看会如保罗·皮尔泽所预测的那样，因为未来的趋势是，人们对健康财富的重视程度，将超过对物质财富的重视程度。

    但是作为健康产业代表之一的健身行业，当下的情况却并不乐观，以至于让人怀疑健身行业是否真的是处于“财富第五波”的朝阳产业？

    2008年金融海啸以来，各国经济皆处于衰退期或者受到衰退的威胁，人们的健身支出明显压缩，以至于整个健身行业陷入了“中年烦恼”，不得不寻求商业模式的转型来应对行业的系统性风险及市场格局的变化。

    发达地区健身行业陷入“中场衰退”

    研究显示，健康行业与经济周期高度相关，因而对经济环境的敏感度格外高。在遭遇经济衰退时，人们首先要确保的是衣食住行等刚性支出，而其他预算则会被大幅压缩。

    根据世界卫生组织的数据，2008年金融海啸之后，整个欧洲健康产业的支出占GDP的比重下降超过了2个百分点，甚至低于1991年以前的水平（图1）。受此影响，欧洲各地的健身俱乐部皆处于收缩状态。

    而身为金融海啸发源地的美国，健身行业则更早进入衰退期，其标志性事件便是美国最大的健身俱乐部“倍力健身”（Bally Total Fitness）的倒下。

    在2007年以前的巅峰时期，倍力在全球拥有440个健身会所，而目前其只剩下了大约60个，期间一度还陷入了“破产保护”状态。

    金融危机的爆发也许只能说是压垮倍力的最后一根稻草，其更核心的问题是单一的业务模式及陷阱式销售模式。

    根据纽约总检察长办公室披露，倍力长期通过某种诱骗的方式，促使会员签订3年期的合同，而且还拒绝会员取消合同。另外，倍力还通过诱导性的广告，只告诉消费者低廉的入会费，而不披露入会之后其他的高额费用，从而诱导消费者入会。

    2007年，受美国次贷危机的影响，倍力业务受阻，并由于资不抵债而进入破产保护，此时其欠下的债务高达7.61亿美元（大部分是欠下会员的待退还会费），而其资产不足4亿美元，股价也从37美元的最高位一路下跌到0.37美元，最终被纽交所摘牌。随后，倍力出售了位于加拿大多伦多的16个健身俱乐部。

    2008年2月28日，美国证券交易委员会以财务欺诈起诉倍力，指控其夸大了2001年的股东股本约18亿美元（超过340%），以及低估了2003年净亏损9080万美元（或845%）。2008年12月，倍力再次陷入破产保护。

    2011年11月18日，倍力以1.53亿美元的价格，出售了分布于美国16个州的171个俱乐部给“LA健身”。2012年4月，其再次出售39个俱乐部。这两项交易完成之后，倍力手中仅剩余60个俱乐部，其中23个在纽约地区，6个在旧金山地区，7个在丹佛。

    跟倍力一样陷入不幸的，还有“亚历山大”健身俱乐部。这家占据中国台湾地区65%市场份额的健身连锁集团，于2008年初宣布停业。

    全盛时期，亚历山大每月的营业额达2.5亿新台币，并且进入上海开设了3家会所。但2007年下半年之后，随着台湾地区中产阶级的消费力萎缩，其月营业额跌至8000万新台币，处于入不敷出状态。后来即使通过出售中国内地的会所来补救台湾本部的亏损，也未能扭转局面。

    国内健身行业“成长的烦恼”

    也许，发达国家与地区健身行业遭遇的困境，仅是受经济景气影响的短暂衰退。相较美国健身俱乐部会员占总人口比例18.1%而言，中国63个主要城市的这一数字仅为1.05%，未来的发展空间似乎非常乐观。但国内刚刚起步的健身行业实际却面临“成长的烦恼”。

    根据亚洲运动及体适能专业学院《2011中国健身俱乐部调查报告》的统计，截至2011年末，中国主要的63个城市中，健身会员数量占地区人口总数的比例，由2007年的0.76%上升至2011年的1.05%，年复合增长率为8.42%，尚不及同期GDP增速。2007-2011年，中国63个城市健身会所数量年均复合增长率仅为6.39%，也远低于同期GDP增速。

    中国健身市场的增长乏力，在国内健身龙头企业中体倍力身上呈现得非常明显（图2）。作为全国行业龙头的中体倍力，由中体产业（600598）与倍力合资组建，其年收入从未破亿元，即使是在销售收入最高的2009年，营业额也不过6500万元。从企业体量来看，可谓是个“侏儒巨头”。中体倍力的企业规模未能实现大幅增长，毛利率却急速下滑，从2006年的43%一直下滑到3.87%，2010年甚至出现了64%的营业亏损。

    有这种境遇的不单是中体倍力一家。同样具有行业影响力的青鸟健身，2009年亏损1700万元，2010年亏损900万元。为什么这些企业的经营状况与看起来乐观的行业前景相背离？这与整个行业的经营预期以及经营模式不无关系。

    2004年以前，健身行业的毛利率高达40%以上，“健康朝阳产业”的光环，引得全国数千个健身品牌陆续挤入到这个行业欲分一杯羹。但实际上，近年来都市白领阶层中，因为房价以及各项生活成本的大幅增长，真正拥有一定财务自由并且可以每年支付数千元投入健身的人群，其数量增长相当有限。众多扎堆进入者才发现，这一市场的规模增长速度与预期有相当的距离。

    于是，原本预期抢食增量市场的众多健身企业，不得不在存量市场上恶性竞争。再加上盈利模式单一、同质化严重，大同小异的器材和年卡销售模式，价格战变得不可避免。由于竞争惨烈，目前主流的品牌健身俱乐部，其年费仅有峰值时期的30-40%。以中体倍力为例，其年卡会费从2002年的10000元高位暴跌到了目前3000元左右的价位。

    价格战已让国内的健身企业疲于应付，而租金及人工成本的大幅增加，则让整个行业陷入了两面夹击的窘境。以青鸟健身为例，其总经理王成对外透露的数字是，北京百盛店2002年租金是250万元，2011年已涨至700万元。据了解，健身俱乐部的运营成本中，店面租金占比超过一半，租金的翻倍增长必定大规模吞噬毛利。再加上人工成本的上升，健身行业的毛利变得如家电行业一样“薄得像刀片”。

    与国际健身行业有些类似，2008年也是国内健身行业的一个显著转折点。2008年之后，国内的健身品牌基本处于收缩状态，比如，中体倍力从2008年最高的44家门店收缩到了2011年底的32家（图3）；2011年1月，青鸟健身在北京的5个会所因为拖欠租金而一度被物业方强制关闭；2011年6月，武汉帕菲克健身的18家门店突然集体关门。

    健身行业的变局，也影响了投资人的态度。Trust Bridge Capital投资上海威尔士健身、淡马锡入股一兆韦德等，这些标志性的资本事件皆发生于2007年，2008年以后资本已经较少涉足健身行业。

    模式革新造就国际健身新秀

    不过，在行业趋冷的背景下，也有健身新秀通过商业模式的革新崭露头角，比如美国的Life Time健身（Life Time Fitness）。

    诞生于1992年的Life Time健身，于2004年成功在美国纽交所上市（LTM.NYSE）。与其他健身企业陷入衰退不同，其上市以来一直呈现出欣欣向荣之势。

    自成立之日起，Life Time健身就一直走在持续扩张的道路上，其连锁健身会所的数量从2004年上市之初的44家增长到2011年底的102家（图4），雇员总数达到2万余人（包括兼职雇员），拥有超过129万会员。

    与美国传统健身俱乐部不同的是，Life Time在商业模式上有了全面的更新。

    就服务范围而言，Life Time已经不再是单一的健身房的概念，而是包含了全方位的健康管理。比如，以肌肉锻炼为中心的室内器械健身、户外运动；以美容养颜为中心的spa水疗、瑜伽、普拉提；以调节新陈代谢为中心的营养护理服务；以脊骨康复为中心的非入侵性软组织和关节的治疗方案等。此外，其还为会员提供全面的健康检查，并且根据检测数据提供个性化的全面健康计划，会员的历史检测数据也会一直保存在会所。

    Life Time的会所大多数位于大中型都市的近郊，这样既可以降低租用物业的成本，也可以拥有更大的空间为会员提供多样化服务，比如家庭娱乐、咖啡休闲等附加服务。目前，Life Time平均每个会所的面积超过1万平方米，可以为8500至11500名会员提供全天候24小时服务。

    标准的流程化管理也是Life Time得以逆势成长的核心。其每一个健身会所，从选址筹划开始，就按照一整套标准化的方案实施，虽然每个会所的大小可能会有所不同，但其经营策略和操作流程都能保持一致。

    Life Time另外一个创新之处是收费模式。它将会员套餐分成5个等级：青铜、黄金、铂金、玛瑙、钻石，而且入会者既可以个人为单位入会，也可以以家庭为单位入会。如果以个人为单位入会，等级最低的青铜入门级会费每月为40-60美元，如果以家庭为单位入会，则入门级会费每月为100-140美元。为了配合按家庭为单位的收费模式，Life Time还专门设立了儿童健身及娱乐空间。这种复合型的收费模式，无疑有利于会员基数的扩大，以及销售收入的增长。

    其实，Life Time已经远不是一个传统的健身俱乐部的概念了，其提供的是一整套完整的健康管理服务。因而，即使在2008年之后经济衰退，美国健身消费支出缩减的背景下，其近年收入依然保持稳健增长，毛利率也维持在40%的高位（图5）。

    中国健身行业的转型之路

    国内健身行业在相互拼杀的低毛利中苦苦挣扎之时，整个行业也在探索变革之路。

    在行业低谷期，往往伴随的是一轮产业整合。当前国内市场存在数千个健身品牌，大多皆仅有1-3家会所门店，市场格局异常分散，规模小的健身企业由于不具备品牌影响力，因而很难应对行业低谷期的系统性市场风险，要么关门歇业，要么被收购，从而引导市场提高行业集中度。

    2008年起，浩沙健身在两年时间内相继并购了厦门都市风、福州矫健在线、成都舒华健身、北京浩泰健身。2010年，一兆韦德收购百特健身。其中最为轰动的案例，当属浩沙于2009年11月以小吃大收购浩泰健身旗下51家门店， 并购完成之后，浩沙健身的门店数量已达86家，一跃成为中国店面数量最多、规模最大的健身品牌。

    与浩沙、一兆韦德等全国性品牌的收购整合相对应，一些区域性健身企业也在进行整合。比如，2010年，北京的锐利一百健身收购了同城的枫叶健身；2011年，哈尔滨的人和健身收购了同城的美力方舟健身。

    除了外延性的并购整合，一些健身企业也在寻求内生性的商业模式优化。青鸟健身近两年试水性地选择和地产商合作开店，由物业方免费提供场地，双方按比例分享收益。

    此外，一些健身企业的业务模式开始由B2C向B2B转型，也就是说，从传统的开拓个人消费者市场转向寻求企业的团购市场。一些大型企业集团每年都会有稳定的运动费用预算，比如，长期租用场地供员工业余进行一些体育活动。一些具有市场知名度的健身品牌，拓展企业市场相对容易，一旦企业下达团购订单，比如作为福利给所有中层以上管理层购买健身年卡，就可以大大增加健身企业的会员来源以及现金流的稳定性，从而减少对个人会员未来可能终止续费的担心。

    而拥有17年历史的中航健身时尚，则向综合性的健康管理企业迈进。其旗下除了原来的品牌—中航健身会，还基于全面健康管理的概念，打造了一个全新的高端品牌—优莱荟。据中航时尚介绍，优莱荟倡导全面的健康管理，其会对会员进行全面的身体检测，这种检测针对客户当前的身体状况及趋势，比普通体检更加全面，更注重潜在的亚健康状态分析。之后，优莱荟会根据检测报告，出具完全个性化的健康解决方案，其中既包括运动、自然疗法的SPA治疗、护理等项目，还包括营养定制、压力管理和养生保健。同时，会员的个人检测数据通过数据库记录和分析，会员既可以查询自己的历史健康档案，也可以根据健康疗养方案的实施来观测自己健康数据的改善情况。现在的中航健身时尚，既包含了前端的检测部分，也包含了后端的健身、疗养等解决方案部分，不再是一个传统的健身俱乐部。

    综合而言，未来国内的健身行业，整体上将朝两个方向演进：其一是整合加剧、市场集中度提高，以脱离低端的价格战竞争；其二是从单一的健身业务，逐步向融合体检、健身、疗养为一体的综合健康护理模式转变。